A negligência e amadorismo da Alta Direção no tratamento da Cultura Organizacional

A Alta Direção (termo que deveria ser abolido do ambiente corporativo) da grande maioria das organizações, trata, as iniciativas relativas a Cultura Organizacional, com negligência e amadorismo. Infelizmente!

É mais do que recorrente que existam projetos em curso dos mais diversos relacionados a implementação de mudanças nas organizações. Mudanças conexas as novas demandas do século XXI e que referem-se, normalmente, a implementação de referenciais de exemplaridade para que se busque a Primazia da Gestão.

Entretanto, quando isto ocorre, existem duas mudanças ocorrendo simultaneamente: uma, relativa aos processos organizacionais (que já é bem complexo conduzir), e outra, tão ou mais complexa ainda, que é a mudança no Modelo Mental das pessoas.

A primeira mudança acontece de maneira forçada. Mais cedo ou mais tarde, por força do mercado ou da necessidade da exigência tripartite de eficiência, eficácia e efetividade das operações de qualquer empresa. Não se consegue fugir por muito tempo deste tipo de mudança.

Já a segunda mudança, a de Modelo Mental, a ela acontece em apenas alguns cérebros. Isto porque, estes são mais privilegiados ou simplesmente porque são os protagonistas da primeira mudança.

As demais pessoas e lideranças, diria a grande maioria, sofrem sozinhas. Pouco ou nada se faz para ajudá-las a compreender a primeira mudança com o objetivo de prepará-las emocionalmente para, como decorrência deste desenvolvimento, gerar engajamento. A este esforço entram as iniciativas relativas a Cultura Organizacional.

Estas pessoas com mais dificuldades de aceitar a primeira mudança, normalmente são negligenciadas e taxadas como resistentes (antagonistas). Em outras palavras, uma espécie de sistema imunológico da organização. Isto é a Cultura Organizacional, que deveria ser tratado com profissionalismo e método (como acontece com a primeira), mas que beira a irresponsabilidade.

O que é Cultura Organizacional

As primeiras definições de cultura vieram de Edward Burnett Tylor (1832 / 1917) e Franz Uri Boas (1858 / 1942), em 1877, como sendo um conjunto complexo dos saberes, das crenças, da arte das leis, da moral, dos costumes e de todos os hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade.

Para Edgar Schein (autor do livro: Cultura Organizacional e Liderança), uma dos maiores escritores e estudiosos contemporâneos sobre o tema, em 1986, escreveu que cultura é formada pelo conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Tal aprendizado funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas.

Em 2005, Carolyn Taylor (autora do livro: Walking the Talk), cunhou que cultura é o conjunto de padrões e comportamentos que são encorajados ou permitidos ao longo do tempo. É o resultado das mensagens recebidas sobre como se espera que as pessoas se comportem. As culturas se desenvolvem em quaisquer comunidades de pessoas que passam tempo juntas e que são unidas por objetivos, rotinas, necessidades ou valores comuns.

Em síntese, eu costumo carimbar a seguinte expressão:

Quando o dizer e o fazer não estão alinhados, e infelizmente normalmente não estão, é o fazer que modelará a Cultura da Organização. Seu DNA, seu jeito de ser e fazer, sua alma, sua essência.

A cultura é composta por 3 elementos básicos: comportamentos, símbolos e processos/sistemas de trabalho. E estes elementos tornam-se tão fortes, que, mesmo que o(s) hospedeiro(s) deles não estejam mais presentes fisicamente no ambiente onde foram criados, eles se mantêm vivos por muito tempo depois (as vezes décadas ou séculos).

Como saber qual é a Cultura Organizacional vigente?

Reconhecer quais são os elementos específicos da cultura de uma organização é normalmente o primeiro passo. Estes elementos precisam ser identificados, por meio de metodologias estruturadas para seu mapeamento. Em outras palavras, consiste no Diagnóstico da Cultura Organizacional vigente.

Este diagnóstico precisa ser feito por agente especializado e normalmente submisso a metodologias e assessments que suportem o referido diagnóstico. A negligência começa aqui. Isto porque, não somente pela alta liderança, mas também os profissionais alienados do RH, nem sempre estão bem capacitados sobre esta temática e acabam enfiando os pés pelas mãos na execução ou contratação deste tipo de mapeamento.

Um bom trabalho de Mapeamento da Cultura Organizacional vigente envolve reconhecer formalmente as visões das lideranças formais e informais, podendo até envolver toda a força de trabalho (mas nem sempre isto é adequado). Esta visão engloba três levantamentos básicos:

1. Tipificação cultural a partir de um assessment adequado (clique aqui e assista a um vídeo que eu produzi sobre o assessment de Cameron & Quinn);
2. Nível de confiança da força de trabalho em suas lideranças (diretas e indiretas);
3. Perfil de modelo mental com impacto comportamental dos respondentes no item anterior a partir de, pelo menos dois, instrumentos adequados (clique aqui e veja o artigo sobre testes comportamentais).

 

Este artigo não me permitiria abordar com mais detalhes estes levantamentos. Mas posso lhe assegurar que, a grande maioria dos diagnósticos que tive a oportunidade de avaliar, não contém a abrangências destes 3 aspectos relatados acima. Negligenciar estes 3 aspectos configura um erro crasso e um risco grave que vai impactar todo o processo analítico decorrente.

Sabida a Cultura Organizacional vigente, o que fazer?

O próximo passo agora é analisar os dados tabulados do mapeamento realizado e descobrir os níveis de aderência da cultura vigente (que nunca é de 100%) e compará-las a outras culturas disponíveis nas literaturas.

Esta comparação permite avaliar os níveis de antagonismo que existirão internamente para mudar a cultura vigente. A diferença entre o grau de aderência da cultura vigente das demais culturas possíveis reflete o trabalho contra cultural a ser enfrentado nas primeiras iniciativas de mudança cultural.

De acordo com Carolyn Taylor:

Para fazer a mudança da cultura vigente é necessário mudar o comportamento dos líderes e, para fazer isto, é preciso mudar seu Modelo Mental. Mas, como sabemos, esse modelo é influenciado pela cultura atual, que está continuamente dizendo a eles para se comportar exatamente como o fazem agora.  O plano precisa descobrir COMO fazer as pessoas se comportarem contra culturalmente, por tempo suficiente, para estabelecer uma nova conduta. Nosso trabalho é facilitar esta cadeia de eventos.

Sendo assim, é imperioso que a organização reúna suas lideranças (formais e informais) para especificar a cultura ideal da empresa. A cultura nova, decentemente especificada a partir de metodologia estruturada, será comparada a cultura vigente, com reconhecimento dos níveis de contra cultura a ser enfrentado. Dai surge o PLIC – Plano de Intervenção Cultural.

O PLIC nada mais é que um Plano de Ação, com prazo de execução que variará de 2 a 5 anos, que seja capaz de estabelecer todas as iniciativas de desenvolvimento da nova cultura especificada de forma a reforçar de elementos favoráveis e minimizar os elementos adversos. Esta minimização envolve:

1. Treinamentos Comportamentais para mudança do modelo mental das lideranças antagônicas, com ressignificação e recontextualização de emoções;
2. Implementação de novos símbolos, hábitos e rituais;
3. Implementação de novos processos e sistemas organizacionais.

Como você pode se especializar em Cultura Organizacional

Existe um visão mais ampla sobre Cultura Organizacional desde 2009. Isto quando a ACMP (Assoaciation of Change Management Associates) e a HUCMI (Human Change Management Institute) foram criadas com o objetivo único de desenvolver um corpo comum de conhecimento sobre Gestão da Mudança com foco no Fator Humano.

A partir destes corpo de conhecimento publicou-se o livro HCMBOK que permite diversas certificações profissionais. Todas estas certificações são fortemente recomendadas por mim. Até porque eu mesmo as possuo.

Pela Olho de Tigre desenvolvemos um curso de especialização específico sobre Cultura Organizacional – Mapeamento, Análise e Mudança Cultural que você pode saber mais detalhes clicando aqui.

Eu produzi um vídeo de um pouco mais de 30 minutos explicando nossa metodologia para realizar um Diagnóstico de Cultura Organizacional e suas continuidades. Assista abaixo:

Outro vídeo que vale a pena assistir é sobre o Sub-referencial Temático 4.2 dos REPG – Referenciais de Exemplaridade da Primazia da Gestão onde relato quais seriam os requisitos mínimos de uma abordagem de Cultura Organizacional. Assista também abaixo: