Como dar um Feedback que funcione e sem resistências?

Se você já atuou como líder de pessoas, já deve ter ouvido falar diversas vezes sobre como dar feedback a seus liderados. Além disto, já deve ter feito diversos cursos sobre este tema.

O grande problema é que a grande maioria das teorias de como dar feedback estão ultrapassadas. Isto porque, elas não levaram em conta a evolução das relações transacionais no ambiente corporativo.  Nos demais ambientes, a prática de feedback também é muito mal aplicada.

Este artigo tem o objetivo de tratar da prática de dar feedback de uma forma completamente nova.

O que é um feedback?

A palavra feedback significa retroalimentação ou retorno sobre alguma coisa. O resultado textual e objetivo de algum tipo de avaliação de alguém realizado por outro alguém.

Em outras palavras, significa explicitar uma crítica a alguém (veja nosso artigo sobre como lidar melhor com as críticas). O grande problema é saber como fazer esta crítica de forma que ela seja bem aceita e contribua com o desenvolvimento daquela pessoa.

O risco é que a manifestação desta crítica (feedback) seja mal interpretada ou mesmo ofenda a quem seja direcionada. Para evitar este risco, existem algumas regras que precisamos aprender e aplicar.

Fundamentos para dar um feedback

Em primeiro lugar, é preciso enfatizar que o objetivo de qualquer feedback deve ser ajudar a quem ele esteja sendo direcionado, no sentido de gerar melhorias atitudinais ao mesmo.

Em segundo lugar, é fundamental que no final de qualquer sessão de feedback haja algum tipo de resignação por parte de quem o recebe e também por parte de quem o emite. Esta resignação reflete o poder emocional que ambos manifestam no sentido do emissor estar disponível para ajudar no que for possível e o receptor estar comprometido em se esforçar para melhorar.

Assegurado estas premissas, que nem sempre são uma verdade, infelizmente, vamos as duas regras que devem ser a base da prática de qualquer feedback:

1. Jamais utilizar adjetivos;
2. Jamais dar quaisquer sugestões.

Por que jamais utilizar adjetivos?

Quando se faz uma crítica a alguém normalmente se utiliza de juízos de valor para fazê-lo. Em outras palavras, se observa alguma atitude ou comportamento e, com base na interpretação do significado desta, se rotula com algum tipo de adjetivação.

É exatamente aí que reside o erro fatal. Omite-se o que realmente aconteceu, os fatos, e só se expressa o significado adjetivado desses fatos. O adjetivo que o emissor do feedback considerou aplicável àqueles fatos.

Exemplo: No momento do feedback o emissor expressa que a pessoa é arrogante (adjetivo) com as outras pessoas, mas omite o que realmente aconteceu (fatos) para que o emissor chegasse a conclusão de que a palavra arrogância fosse representativa. Emite-se a interpretação dos fatos, a partir de seu próprio modelo mental, e não se relata os fatos e sua representatividade estatística.

O procedimento correto é proibir o uso de adjetivos durante um feedback. Só vale relatar fatos, pontuando sua representatividade estatística num rol de abrangência válido, e apenas perguntar a pessoa qual adjetivo ela própria daria para àqueles fatos fornecidos. O adjetivo deve vir da pessoa que recebe o feedback e jamais do emissor.

Quando se ouve fatos, principalmente se forem expressivos sob o ponto de vista estatístico, tudo muda. Portanto, não vale enfatizar um único fato desaprovável dentre 20 fatos exemplares. Uma exceção não pode parametrizar o foco de um feedback, mas apenas os fatos recorrentes é que devem ser trazidos para este momento.

Dar um feedback sem adjetivos não é fácil, acredite! Desde sempre fomos ensinados a fazer críticas recheadas de adjetivos que mais prejudicam do que ajudam a quem os recebe. Entre pais e filhos é esta a regra que imperou. Entre marido e mulher também. Nas relações transacionais raramente fazemos as críticas considerando a proibição de utilizar adjetivos.

Por que jamais dar quaisquer sugestões?

Outro erro clássico é ter a vontade e o impulso de fornecer àquele que recebe o feedback algum tipo de sugestão do que fazer a partir de então. Aquela frase do tipo: “…se eu fosse você eu faria…..”

O limite do emissor de qualquer feedback é relatar fatos e fazer perguntas, e nada mais! A boa pergunta é aquela que exige uma resposta assertiva e comprometedora de quem o recebe o feedback, e esta deve ser a habilidade a ser desenvolvida por quem dá feedbacks.

As perguntas devem ser capazes de gerar algum tipo de plano de ação para dali em diante, principalmente no que tange as melhorias comportamentais a serem empreendidas.

Mas este plano deve ser construído pela pessoa e o emissor só deve se colocar a disposição para ajudar naquilo que a pessoa precisar ou explicitamente solicitar.

Sob esta premissa não existe mais o feedback positivo ou o feedback negativo. Estes nomes precisam ser substituídos por outros que não tenham adjetivos e sim verbos em sua composição.

O primeiro é substituído pelo que chamamos de feedback de reforço. Ou seja, aquele feedback que deve ser considerado um incentivo para que seja continuado como conduta exemplar por ser considerada adequada.

O segundo é substituído pelo que chamamos de feedback de correção. Ou seja, aquele feedback que deve ser reprimido e foco de correção atitudinal para que, nas próximas sessões, não hajam mais fatos que reproduzam aqueles adjetivos que a própria pessoa considerou adequado.

Como me aprofundar nesta abordagem?

Nós aqui na Olho de Tigre desenvolvemos este método de dar feedback já faz bastante tempo e já demos muitos treinamentos para organizações que nunca tinham tratado desta maneira. Eu até fiz um vídeo denso falando sobre isto:

Esta visão promove mudanças substanciais no desenvolvimento comportamental das equipes e até sob o ponto de vista jurídico em casos de assédio moral.

Há jurisprudência suficiente no sentido de que o uso de adjetivos é um dos argumentos aceitos pelos juízes para que o assédio moral e sexual sejam considerados aplicáveis.

Neste sentido, aprender a dar feedbacks corretamente (sem adjetivos e sem sugestões de quaisquer natureza) pode ser questão muito mais ampla do que parece e um aprendizado preventivo a ações jurídicas de assédio moral.

Um conteúdo razoável sobre feedback pode levar de 8 a 16 horas de duração e nós estamos a disposição para ajudar as organizações a trabalharem este conceito de uma forma diferenciada.