As competências comportamentais como lacuna nas organizações do Século XXI

A gestão das competências comportamentais de forma tradicional e eminentemente intelectual enfatiza o que um profissional candidato deve ter como requisito mínimo para ocupar um cargo e/ou função. O ato de mensurar a eficiência, a eficácia e a efetividade dos profissionais com base na forma em que executam suas atividades e fazem suas ENTREGAS costuma basear-se em indicadores que mensuram a sua performance relacionada a metas e objetivos impostos pela hierarquia ou pelas demais partes interessadas.

O que atualmente se discute como práticas inovadoras e refinadas é a inteligência comportamental ou também conhecida como Inteligência Emocional. Ou seja, outro tipo de inteligência responsável pelo sucesso dos profissionais e que não é tão simples de mensurar devido à subjetividade ainda presente nas avaliações clássicas. Diversas ferramentas são incorporadas para medir e, posteriormente, relatar ao profissional os pontos de melhoria comportamental para que as questões comportamentais sejam algo que, no mínimo, não influencie negativamente no ambiente de trabalho e, por decorrência disto, nos resultados.

A confiança disseminada pela liderança com as intenções das avaliações de comportamento precisa ser transparente para que juntos consigam atingir suas metas. Mas, que metas? 

Como determinar metas e requisitos comportamentais?

Será que o descumprimento de algumas regras pode ser um indicador de comportamento? Ou isso está relacionado a “não conformidade”? Demonstrar simpatia, cordialidade, interesse, integridade, segurança, flexibilidade, confiança deveria ser fundamental? Como estabelecer e principalmente desenvolver os requisitos de competência comportamental / atitudinal para que exista um acompanhamento para o desenvolvimento contínuo?

Para alinhar o raciocínio, falar de comportamento e/ou de atitude não é somente algo que transcende ao simples ato de não cumprir o determinado. Mas sim, de algo desconhecido que impede o ser humano de, conscientemente, ser competente diante das regras, dos conflitos internos, externos e das iniciativas. A conduta pode estar relacionada à cultura, criação, motivação e automotivação. Cada indivíduo tem a sua trajetória de vida e podemos entender bem a atitude destas pessoas conhecendo um pouco do significado das histórias e estudos relacionados a outros tipos de inteligência. Com base no trabalho de Howard Gardner e depois, mais especificamente, no trabalho de Robert Cooper e Ayman Sawaf em seu livro “A Inteligência Emocional nas Empresas”, interpretamos que o quociente de inteligência emocional pode funcionar fora do domínio da mera análise psicológica e das teorias filosóficas. Pode ser compreendida e alterada, de fato, se estudarmos o atual estágio do conhecimento neurológico básico, da exploração da mente e da aplicação prática das neurociências.

Tornar conhecido e mensurável, pelo menos em algum grau, o quociente emocional dos profissionais baseado em suas próprias respostas é algo que incentiva reflexões que podem ser consideradas transformadoras de comportamentos. A novidade é como Robert Cooper / Ayman Sawaf / Karen Trocki / Esther M. Orioli criaram o Teste EQ-MAP, que desenvolve um mapa do quociente emocional do indivíduo “calculando” a sua inteligência emocional. As organizações que utilizam ou pretendem aplicar essa ferramenta (o teste EQ-MAP), alinhada aos seus valores e estratégias, podem obter resultados relacionados ao autodesenvolvimento dos seus profissionais de forma muito satisfatória.

Para construir o Mapa do Quociente Emocional (QE – https://olhodetigre.com.br/eq-map/), 258 questões são respondidas e depois de tabuladas resultam num gráfico individual com 20 escalas subdivididas em quatro níveis cada, com cinco seções para atingir três objetivos: 

• Aumentar a eficácia sob pressão;
• Construir relacionamentos seguros;
• Criar um futuro estimulando as inovações.

A diferença destas 20 escalas é que o gráfico do profissional foi concebido por suas próprias considerações, facilitando um diálogo mais focado (entre avaliador e avaliado) com o propósito de tornar as deficiências emocionais das pessoas mais conhecidas. Se as metas organizacionais e pessoais não são atingidas, um processo de “coach” ou algum treinamento motivacional de “alto impacto” pode ser recomendado e, como produto final, o próprio comportamento deixa de ser questionado para ser justificado. E essa justificativa tende a partir da própria pessoa. Conclui-se que o nosso QE é responsável pela eficiência e eficácia do nosso QI (Quociente de Inteligência) e de nossa eventual produtividade. Medir, monitorar, desenvolver e cuidar com carinho do resultado do nosso QE pode ser a melhor forma de começarmos a pensar em responder a uma questão que iniciou os estudos relacionados ao comportamento nas organizações:

Orlando Pavani Júnior