Cultura Organizacional – A primeira etapa para a Gestão da Mudança

artigo 3 cultura organizacional

Muito se fala hoje sobre GESTÃO DE MUDANÇAS ou BUSINESS TRANSFORMATION no ambiente corporativo, especialmente quando a empresa passa por implementação de softwares tipo ERP ou assemelhados. Este tipo de iniciativa de automação é recorrente em quaisquer tipos de organizações (públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, pequenas ou grandes, nacionais ou internacionais) e requer, na grande maioria das vezes cuidados relevantes no que tange as mudanças que estes sistemas acabam impondo as rotinas de trabalho da força de trabalho. Outro tipo de mudanças que tem se configurado muito recorrente também é quando a organização transforma seus pressupostos de Inteligência de Negócios incorporando às rotinas não apenas a automação como fim, mas como meio para funcionamento de novos modelos mentais, novas estratégias, novos modelos de operação, enfim, novas formas de pensar e de agir que promovem impactos substanciais. Mas muito pouco se fala sobre mudança de cultura organizacional.

Para conduzir estas transformações organizacionais existem diversas certificações importantes tais como CMC® (Certified Management Consultant) que o IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores de Organização) juntamente com o ICMCI (International Council of Management Consulting Institutes) oferecem aos profissionais com competência comprovada, CBPP® (Certified Business Process Professional) pela ABPMP (Association Business Process Management Professional) ou ainda PMP® (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute). No aspecto mais tecnológico e restrito a automação existe a certificação ITIL® para profissionais que implementas estas soluções que significa “Information Technology Infrastructure Library”, e nada mais é do que um conjunto de livros que versam sobre melhores práticas desenvolvida no final dos anos 80 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), e atualmente sob custódia da OGC (Office for Government Commerce) da Inglaterra. Esta certificação ITIL busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI), e endereça estruturas de processos para a gestão de uma organização de TI apresentando um conjunto compreensivo de processos e procedimentos gerenciais organizados em disciplinas com os quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional em vista de alcançar o alinhamento estratégico com os negócios. O ITIL até detalha bem o processo para realizar uma mudança quando o foco é tecnologia.

Uma visão mais ampla sobre GESTÃO DA MUDANÇA, sem se restringir a aspectos relacionados a TI, existe desde 2009 quando a ACMP (Assoaciation of Change Management Associates) e a HUCMI (Human Change Management Institute) foram criadas com o objetivo único de desenvolver um corpo comum de conhecimento, permitindo alavancar a capacidade de alcançar os resultados desejados por todas as partes interessadas (stakeholders) quando uma mudança mais ampla é decidida em ser incorporada às práticas de gestão de uma organização. Nesta perspectiva certificações profissionais também foram empreendidas tais como HCMBOK® (Human Change Management Body of Knowledge), HCMP® (Human Change Management Professional) e HCMMP® (Human Change Management Master Professional) com foco no fator humano além da CCMP™ (Certified Change Management Professional). Eu mesmo, além das anteriores certificações CMC® e CBPP®, já busquei duas destas certificações com foco comportamental e priorizei as certificações HCMBOK® e HCMP®, as quais recomendo para qualquer profissional de consultoria que protagoniza mudanças em organizações em suas atividades.

Para que a mudança de Cultura Organizacional ocorra é necessário, diagnosticar, analisar e desenvolver.

Neste contexto, a questão da Cultura Organizacional é fator crítico de sucesso e por conta desta relevância a decorrente necessidade de diagnosticar, analisar e desenvolver os aspectos culturais na ambiência e nas relações corporativas. Tratar de mudança sob o ponto de vista meramente processual sem, contudo, levar em conta o conjunto complexo dos saberes, das crenças, da arte das leis, da moral, dos costumes e de todos os hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade seria uma falha da qual não se pode mais cometer. Edgar Schein defende que cultura é formada pelo conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas. Esta cultura torna-se, por vezes, tão forte que, mesmo que o(s) hospedeiro(s) destes pressupostos não estejam mais presentes fisicamente no ambiente onde foram criados, eles se mantêm vivos por muito tempo depois (as vezes décadas ou séculos) e compõem os elementos que podem abranger comportamentos, pressupostos, preconceitos, símbolos, formas de organização do trabalho, rituais, códigos ou formas de comunicação verbal e escrita, linguagem empregada e outros. Esta cultura se observou inicialmente em povos (continentes), mas depois de constatou que existem traços culturalmente bem diferentes entre nações, estados, cidades, bairros, ruas, residências, etc, deixando bem nítido que a cultura pode ser estabelecida também nas organizações, nos departamentos, nos processos, nas filiais também de forma bastante diferenciada podendo ser nociva ou virtuosa para que a mudança se consolide.

Para diagnosticar (e eventualmente mudar) estes pressupostos culturais recorre-se a academia onde destaco claramente o trabalho de Kim S. Cameron e Robert E. Quinn em sua obra “Diagnosing and Changing Organizational Culture” que estabelece pressupostos importantes a serem seguidos para este tipo de trabalho e que foca preponderantemente na mudança das pessoas como única forma realmente eficaz de mudança de cultura.

Em geral são realizados diagnósticos de traços comportamentais através de assessments e categorização de perfis comportamentais definidos por Cameron & Quinn.

Feitas as respostas de ambas abordagens acima para 100% da força de trabalho (a taxa de efetivos respondentes já caracteriza uma informação relevante para compor o relatório final) os mesmos são tabulados conforme diversos filtros gerando diversas tipificações comportamentais e 4 perfis culturais distintos, a saber:

· Cultura Clã
· Cultura Hierárquica
· Cultura de Mercado
· Cultura Inovativa

O referido diagnóstico deve ser tabulado e condensado num extenso relatório que precisará agora ser devidamente analisado para que os elementos da cultura identificados sejam comparados com a ambiência cultural pretendida (normalmente é a cultura inovativa o perfil cultural mais aderente aos perfis de mudança mais alinhados as práticas do século XXI) de forma que os elementos favoráveis sejam reforçados e os elementos adversos sejam minimizados.

São todos os planejamentos e conduções de ações de reforço ou minimização dos elementos devidamente identificados que caracteriza a etapa de desenvolvimento da cultura organizacional e que faz com que a mudança realmente ocorra com os menores impactos possíveis e com os resultados pretendidos. Estes esforços consistem basicamente em treinamentos cognitivos e comportamentais que sejam capazes de alterar internamente modelos mentais que impediam a compreensão da nova realidade que a empresa necessita. Somente depois disto ser efetivamente conduzido é que as mudanças realmente têm ambiência para, não somente serem implementados, mas principalmente serem considerados uma realidade e não apenas um discurso irreal e demagógico, infelizmente um fato para a grande maioria das organizações que não adota uma metodologia estruturada de cultura organizacional.

Orlando Pavani Júnior