COMO SUPERAR OS DESAFIOS DE SUA ÁREA DE RH

O ESTADO DA ARTE EM GESTÃO DE PESSOAS

Você vai acessar os mais novos e modernos pressupostos e práticas de Gestão de Pessoas alinhados aos fundamentos do MEG da FNQ (Modelo de Excelência em Gestão) e a outros referenciais de excelência no tema

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  • Aprenda as melhores práticas acerca de especificação de perfil de competências por cargo / função

    Compreenda porque as formas atuais e tradicionais de especificações de perfis dos ocupantes com base em competências essenciais dos cargos / funções esta fadada a fracassar e quais as melhores alternativas para corrigir estas lacunas a partir da Gestão por Processos, da Teoria U de Otto Scharmer e do Modelo de Acesso (e não de posse) do Século XXI que vão alterar proundamente o método de fazer Recrutamento e Seleção de pessoas.

  • Aprenda as melhores práticas acerca de sistemas de remuneração com base em avaliação de desempenho e performance

    Reconsidere a estrutura atual de cargos e salários com base em metodologias antigas de valorização da complexidade dos cargos / funções (método dos pontos por exemplo) e acesse as mais recentes estruturas de remuneração e reconhecimentos com base em importância das ENTREGAS (na visão dos stakeholders) e na PERFORMANCE superior dos profissionais através de uma estrutura de INDICADORES de esforço e de resultados.

  • Aprenda as melhores práticas acerca de capacitação e desenvolvimento de pessoas para desempenho superior

    Reinvente a forma de capacitação das pessoas de sua força de trabalho e entenda as reais estruturas que balizarão o desenvolvimento de pessoas e de profissionais para que tenham não somente performance superior e CONFORMIDADE, mas também sejam pessoas éticas e adequadas a operar um mundo mais exigente em todos os sentidos, frente ao que hoje chamamos de EXPERIÊNCIA DA JORNADA DO CLIENTE.

GESTOR DE MUDANÇA HUMANA

Depois do Departamento Pessoal (DP), veio o Departamento de Recursos Humanos (RH), que mais deveria ser chamado HR (Humanos Recursos), e que depois virou Gestão de Pessoas para depois virar Gestão de Talentos e, mais recentemente Gestor de Ativos Intangíves ou ainda Gestor do Capital Intelectual.  No futuro seremos o Gestor de Mudanças com foco em Pessoas (HCMBOK® – HUCMI).

9 capítulos que abordaremos no curso

Os principais desafios que o profissional de RH deverá se preparar para superar num mundo disruptivo do Século XXI.

  • Recrutamento, Seleção e Preparação para a função

    O funil de recrutamento e seleção que qualifica mais pessoas do que se precisa, deturpa totalmente o próprio processo uma vez que caberá ao “chefinho” a escolha final (normalmente subjetiva e parcial, as vezes até anti-ética e preconceituosa) ou ainda permitira’a recusa de todos os que chegaram até a referida etapa, novamente desqualificando totalmente o processo. O futuro exige um processo estruturado que independa da escolha do “chefinho” para a efetiva contratação e que seja ainda capaz de admitir que NUNCA se poderá escolher o profissional perfeito e que sempre exigirá um processo interno e estruturado de “preparação” ANTES que o profissional possa ser cobrado do desempenho e performance superior.

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  • Remuneração e Reconhecimento estratégico

    O famigerado SALÁRIO mensal a partir do tempo de dedicação da pessoa as atividades da empresa ou ainda a partir da complexidade de sua execução está fadado a sucumbir e, com elas, todas as estruturas de identificação a partir desta lógica também serão descontinuados. O desafio que teremos que estruturar e empreender é COMO remunerar o trabalho básico das pessoas da força de trabalho e COMO reconhecer o trabalho de performance superior de determinadas pessoas da força de trabalho. Em síntese, o que trataremos aqui são as alternativas disponíveis que farão com que as pessoas apenas sobrevivam por simplesmente trabalharem e realmente possam realizar seus sonhos por serem performáticas.

  • Capacitação e Desenvolvimento técnico / neurocomportamental

    Nenhuma empresa tem obrigação e talento genuíno para se travestir de escola e, portanto, não pode desejar substituir uma instituição de ensino ou substituir empresas especializadas em determinadas áreas do conhecimento. Não obstante, é fundamental reconhecer que a organização precisa encorajar e/ou subsidiar a aquisição de determinados conhecimentos a sua força de trabalho, sem o qual ela mesmo terá seus processos prejudicados da eficiência, da eficácia e da efetividade desejada. Alinhado a isto é fundamental redefinir conceitos que distinguem CAPACITAÇÃO de DESENVOLVIMENTO e não apenas se limitar as questões eminentemente técnicas ou acadêmicas, mas que envolvem também reconhecer e mudar modelos mentais de cunho comportamental e emocional.

  • Avaliação da eficácia de capacitação e desenvolvimento

    Entenda os motivos pelos quais é quase IMPOSSÍVEL colocar em prática a AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA das ações de capacitação e desenvolvimento caso a origem do mesmo tenha sido feita de forma desestruturada, subjetiva ou ainda como moeda de troca para pessoas de alta performance (tem empresas que consideram a ação de treinamento um prêmio merecido por certas pessoas). Ações de CAPACITAÇÃO precisam ser direcionadas a pessoas com baixa performance (assim rotuladas por conta dos seus indicadores performance), como sinal de esforço para recuperação do desempenho superior com vistas a evitar a demissão. Já as ações de DESENVOLVIMENTO devem ser dirigidas a profissionais que estejam se preparando para assumir novas responsabilidades mais desafiadoras. Entenda aqui com superar definitivamente este impasse e fazer avaliações de eficácia realmente agregadoras de valor.

  • Bem-estar e satisfação da Força de Trabalho – Clima

    Já se sabe em recentes pesquisas que empresas dotadas de Climas Organizacionais absolutamente favoráveis acabam se caracterizando, sob o ponto de vista dos resultados, um tiro pela culatra, uma vez que tais ambiências altamente agradáveis para se trabalhar se transformam em locais de pouco trabalho e de mutua proteção por falhas ou por erros que prejudicam os stakeholders, ou seja, a ambiência fica protegendo mais a felicidade interna do que os interesses de todos os stakeholders (dos quais a força de trabalho é uma delas). Alinhado a esta perspectiva é importante que o bem-estar, a satisfação e o comprometimento da força de trabalho seja suportada por estruturas que assegurem 1-) desafios a serem batidos; 2-) que metas ousadas estejam presentes e 3-) que a zona de conforto seja continuamente desafiada. Um Clima Organizacional favorável sem a presença destes três pressupostos caracteriza muito mais um item para desenvolvimento humano a ser empreendido do que algo ao qual possamos ficar orgulhosos.

  • Diagnosticando e Mudando a Cultura Organizacional

    O item Cultura Organizacional precisa ser compreendido como um tema de relação direta com o profissional de Gestão de Pessoas, o que infelizmente ainda não é uma realidade para a grande maioria dos gestores de RH. Isto é uma lacuna de competência destes profissionais e é com esta perspectiva que neste módulo aprenderemos os conceitos fundamentais de Diagnóstico de Cultura que contempla questionários de tipologias de cultura organizacional, a partir de vários autores (trataremos no curso apenas a tipologia de Cameron & Quinn) e assessments de mapeamento do perfil emocional dos membros da liderança (formal e informal) da força de trabalho. Feito um Diagnóstico de Cultura é fator crítico de sucesso desenvolver o PLANO DE INTERVENÇÃO com vistas a mudar a cultura vigente para a cultura desejada a partir de esforços de desenvolvimento comportamental dirigidos aos lideres da organização (vide nosso curso específico sobre Cultura Organizacional).

  • Responsabilidade Sociambiental

    A consciência ambiental relativas as boas práticas de sustentabilidade e manutenção do bioma mundial é um fator que precisa ser instalado na consciência da Alta Direção e dos membros da força de trabalho de quaisquer tipos e tamanhos de organizações. Foi pensando nisto que este tópico tinha que fazer parte de nosso curso abordando conceitos introdutórios e referências relevantes que parametrizarão de alguma forma para que esta temática seja considerada na ordem das prioridades a serem estruturadas na organização.

  • Responsabilidade Social (interna e externa)

    Outro tópico que merece especial atenção da Alta Direção e dos membros da força de trabalho é quanto a responsabilidade que as organizações privadas têm (as públicas já entendem isto ser parte de suas atribuições, nem que seja por efeito colateral da cultura pública) de empreender práticas que possam EXECUTAR a Responsabilidade Social internamente (norma SA 8000, por exemplo) e dotar-se de Projetos Sociais válidos, com foco externo e dirigidos as comunidades circunvizinhas). Aqui compreendermos o que é valido e o que não é valido em relação a projetos sociais.

  • A nova função de CMO – Change Management Officer

    Diante de todos os temas que serão abordados no referido curso já deu para perceber que será delegado ao atual Gestor de Pessoas a responsabilidade de assumir uma nova função, a de CMO – Change Management Officer. Esta nova função responderá a construção de uma nova tipificação organizacional, que opera por processos e não mais por meio de estruturas organizacionais hierarquizadas, que é holocrática, que é automotivada e que requer um novo modelo mental focado na Gestão da Mudança com foco em Pessoas (vide HCMBOK® do HUCMI).

ORLANDO PAVANI JÚNIOR

Desde 1990 trabalhando exclusivamente com Consultoria de Organizações atua hoje como Diretor Presidente da Holding Pavani que administra suas duas empresas (Gauss Consulting Group e Olho de Tigre) atuando de forma significativa em Projetos de Transformação Organizacional. Desde o ano 2000 o Prof. Pavani dedicou-se a estudar ciência do comportamento e fez mais de 20 cursos de especialização na área. Sua mais recente titulação é de Pós-Graduado em Medicina Comportamental pela UNIFESP o que traz uma abordagem especial no que tange ao tema Cultura Organizacional.

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BASE BIBLIOGRÁFICA DO NOSSO CURSO

"Quando o Gestor de Pessoas assumir seu real papel a frente das organizações, não somente a empresa colherá os resultados, mas a humanidade também."

Orlando Pavani Júnior

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